Kundensegmentierung

In der Praxis wird üblicherweise zwischen einer „need-based“ bzw. bedarfsorientierten und einer „value-based“ bzw. wertbasierten Kundensegmentierung unterschieden.

Bei einer „need-based“ Kundensegmentierung geht es darum, bestehende / potenzielle Kunden anhand von Merkmalen, die für deren Kaufprozess relevant sind (z.B. Kundenbedürfnisse, Kaufverhalten, …), in homogene Segmente / Gruppen einzuteilen. Dabei ist es häufig von der jeweiligen Unternehmenssituation und dem Geschäftsmodell abhängig, nach welchen Kriterien diese Bedürfnisgruppen gebildet werden (z.B. Branchen / Industrien, Produktschwerpunkte, …). Bei einer „value-based“ Kundensegmentierung steht hingegen im Vordergrund, dass die Kunden gemäß ihrer (historischen / erwarteten) Wertbeiträge (z.B. historische Umsätze, Umsatzpotenziale, …) in homogene Segmente / Gruppen eingeteilt werden. In Theorie & Praxis werden die wertbasierten Kundensegmente oftmals auch Kunden-Prioritäts-Klassen genannt.

Beide Formen der Kundensegmentierung verfolgen das Ziel, homogene Kundensegmente zu bilden, welche dann u.a. die Basis für differenzierte Betreuungsansätze (z.B. reaktiv, aktiv, …) und/oder zielgerichtete Maßnahmen (z.B. Analysen, Kampagnen, …) sein können. Während eine „need-based“ Segmentierung zudem oft auch als Basis für die Marktbearbeitung bzw. vertriebliche Aufstellung genutzt wird, dient eine „value-based“ Kundensegmentierung zumeist als Grundlage für die Definition von wertbasierten / differenzierten Betreuungsansätzen. Aus diesem Grund kann je nach Geschäftsmodell & Zielsetzung eine Durchführung eines oder beider Segmentierungsansätze angebracht sein.

Da im Rahmen von differenzierten Kundenbetreuungsmodellen insbesondere eine „value-based“ Kundensegmentierung das Herzstück darstellt, gehen wir im Weiteren insbesondere näher auf diese Form der Kundensegmentierung ein.

Eine „value-based“ Kundensegmentierung ist insbesondere dann geeignet, um die Kunden nach dem jeweiligen Kundenwert bzw. dem Wert der (zukünftigen) Kundenbeziehung in möglichst homogene Segmente einzuteilen.

In der Vorbereitung der „value-based“ Segmentierung ist es empfehlenswert, nicht nur historische Kriterien (z.B. Umsatz, Deckungsbeitrag, Share of Wallet, Breite der Nachfrage, Länge der Kundenbeziehung, …), sondern auch zukunftsgerichtete Kriterien (z.B. Umsatzpotenzial, …) zu betrachten. Durch die Einbeziehung der prognostizierten Kundenentwicklung besteht die Möglichkeit, Kundenpotenziale adäquat in der Segmentierung abzubilden und damit besonders potenzialstarke Kunden möglicherweise in einem höherwertigen Segment betreuen zu können. Darüber hinaus können vereinzelte qualitative Kriterien berücksichtigt werden (z.B. strategische Bedeutung, Kundenloyalität, Güte der Zusammenarbeit, …), sofern diese weitestgehend verfügbar sind.

• Was ist ein Kunde bzw. auf welcher Hierarchieebene soll der Kunde betrachtet werden?
  (jeder Standort einzeln vs. alle Standorte kombiniert im Rahmen einer Gruppenbetrachtung vs. …)
• Wie kann ich gewährleisten, dass neben den bestehenden auch alle potenziellen Kunden in der Segmentierung enthalten sind?
• In welchem Rhythmus sollte eine „value-based“ Kundensegmentierung durchgeführt werden?
• Wie hoch sollte der beabsichtigte Aufwand für eine regelmäßige Durchführung sein?
• Wie soll eine Auf- bzw. Abstufung der Kunden im operativen Geschäft funktionieren & mit den Kunden kommuniziert werden?
• Inwiefern passt die aktuelle Vertriebsstruktur zu der Kundensegmentierung?
• Inwieweit findet eine Steuerung der Vertriebsaktivitäten entsprechend der Kundensegmentierung statt?
• …

In unseren Projekten begleiten wir unsere Kunden bei der Vorbereitung, Durchführung & Implementierung einer „need-based“ und/oder „value-based“ Kundensegmentierung. Einer „value-based“ Kundensegmentierung nähern wir uns meistens darüber, dass wir gemeinsam richtungsweisende Vorabentscheidungen treffen, die uns bei der Ausgestaltung des Segmentierungsmodells helfen. Dabei beginnen wir sehr strukturiert u.a. mit der Festlegung des Scopes (Gesamtebene vs. Geschäftsbereichsebene vs. …), der Festlegung des Kunden-Detailgrads (Global und/oder Tochtergesellschaft und/oder …) sowie einer grob anvisierten Anzahl von Kundensegmenten (i.d.R. A- bis E-Kunden).

Im Hinblick auf das Segmentierungsmodell wählen wir abhängig vom Geschäftsmodell / der Unternehmenssituation unserer Kunden aus, ob wir insbesondere quantitative oder auch qualitative Kennzahlen zurate ziehen. In vergangenen Projekten konnten wir die besten Ergebnisse durch die Berücksichtigung historischer & zukunftsgerichteter quantitativer Kennzahlen ergänzt um ausgewählte verfügbare qualitative Kennzahlen erzielen. Die Komplexität in diesem Schritt besteht darin, aus einer Longlist an gewünschten Segmentierungskriterien und der daraus resultierenden Vielzahl an möglichen Kriterienkombinationen diejenigen Kriterien, die die größte Aussagekraft in Bezug auf die Segmentierung aufweisen, clever miteinander zu verknüpfen, um eine handhabbare Anzahl an relevanten Kombinationen zu erhalten.

Hinsichtlich der Verknüpfung der Kriterien gibt es verschiedene Ansätze (z.B. Scoring, Portfolio-Ansatz, (Multiple) Matrix Approach, …), von denen wir je nach Kriterienkatalog den passenden Ansatz auswählen. Der Vorteil des Scorings besteht darin, eine Vielzahl an Kriterien in einem simplen Verfahren zu einem Gesamt-Score zusammenzufassen, wodurch die Kunden untereinander sehr gut vergleichbar sind. Gleichzeitig entsteht durch das Zusammenfassen ein starker Informationsverlust, da z.B. nicht zu erkennen ist, ob ein hoher Score eher durch Kriterium A oder Kriterium B getrieben wird. Während im Portfolio-Ansatz die Kunden anhand von zwei Kriterien bewertet werden, stellt der (Multiple) Matrix Approach prinzipiell die iterative Anwendung des Portfolio-Ansatzes dar. Dadurch können viele verschiedener Kriterienkombinationen berücksichtigt werden, was sowohl zu einer stärkeren Aussagekraft & höheren Transparenz führt als auch die wertbasierten Betreuungsansätze in Form eines Interaktionsmodells adäquat vorbereitet.

Im weiteren Projektverlauf entwickeln wir basierend auf dem Ergebnis von einem der oben beschriebenen Ansätze ein pragmatisches Excel-Modell, das zunächst für die Festlegung der Segmentierungslogik sowie der Kalibrierung der verschiedenen Schwellenwerte & Kundensegmente dient. Darüber hinaus stellt es nach Abschluss der Konzeption praktischerweise ein Mockup für die Integration in bestehende IT-Systeme dar. Während des Finetunings der Segmentierung bereiten wir bereits die Implementierung anhand verschiedener Dimensionen (z.B. Organisation, Verantwortlichkeiten, Change Management, …) vor, die wir nach einer Pilotierung & Rollout zum erfolgreichen Abschluss bringen.

Unsere fachliche Expertise & Umsetzung von „need-“ und/oder „value-based“ Kundensegmentierungen werden durch unsere langjährige Projekthistorie sowie durch die aktuellen Forschungs- & Studienergebnisse des Sales Management Departments (SMD) der Ruhr-Universität Bochum gestützt.

Darüber hinaus werden unsere Experten regelmäßig als themenspezifische Referenten zu verschiedenen Veranstaltungen eingeladen oder im Rahmen von Artikeln angefragt bzw. als Autoren eingesetzt.