Kunden­segmentierung &
-priorisierung

In Theorie und Praxis bildet die Kombination einer Kundensegmentierung („need-based“ bzw. bedarfsorientiert) und einer Kundenpriorisierung („value-based“ bzw. wertbasiert) die Basis für wertbasierte Betreuungsansätze (z. B. Betreuungskanal, -intensität, …) sowie die vertriebliche Aufstellung (= sogenannte Kunden-Cluster.)

Bei einer Kundensegmentierung geht es darum, dass die bestehenden und potenziellen Kunden anhand von Merkmalen, die für deren Kaufprozess relevant sind (z. B. Branchen, Use Cases, Entscheidungsstrukturen, …), in homogene Kunden-Segmente eingeteilt werden.

Bei einer Kundenpriorisierung steht hingegen im Vordergrund, die Kunden gemäß ihrer historischen und erwarteten Wertbeiträge (z. B. historische Umsätze, historische Deckungsbeiträge, Umsatzpotenziale, …) in homogene Kunden-Prioritäts-Klassen einzuteilen.

Unsere Projekterfahrung zeigt, dass Kunden oftmals bereits eine solide Kundensegmentierung unter Berücksichtigung der Marktbedürfnisse vorweisen können. Je nach Projektscope können wir mithilfe verschiedener Strukturierungshilfen in die weitere Verfeinerung gehen und zielgerichtet Impulse für mögliche Aufteilungen und Zusammenlegungen vorhandener Segmente geben.

Insbesondere im Bereich der Kundenpriorisierung sehen wir allerdings häufig eine unzureichende Grundlage für wertbasierte Betreuungsansätze, weshalb wir im Weiteren näher auf diese Form eingehen werden.

Wie eine Kundenpriorisierung als Grundlage für das Key Account Management oder das Kleinkundenmanagement genutzt werden kann, finden Sie auf den verlinkten Einzelseiten.

• Was ist ein Kunde bzw. auf welcher Hierarchieebene soll der Kunde betrachtet werden?
  (jeder Standort einzeln vs. alle Standorte gebündelt im Rahmen einer Gruppenbetrachtung vs. …)
• Wie kann ich gewährleisten, dass neben den bestehenden auch alle potenziellen Kunden in der Priorisierung enthalten sind?
• In welchem Rhythmus sollte eine Kundenpriorisierung durchgeführt werden?
• Wie hoch sollte der beabsichtigte Aufwand für eine regelmäßige Durchführung sein?
• Wie soll eine Auf- oder Abstufung der Kunden im operativen Geschäft funktionieren und mit den Kunden kommuniziert werden?
• …

In unseren Projekten begleiten wir unsere Kunden bei der Vorbereitung, Durchführung und Implementierung einer Kundenpriorisierung. Zumeist nähern wir uns darüber, dass wir gemeinsam richtungsweisende Vorabentscheidungen treffen, die uns bei der Ausgestaltung des Priorisierungs-Modells helfen. Dabei beginnen wir sehr strukturiert u. a. mit der Festlegung des geografischen Scopes (global, regional, Pilotländer, …), der Festlegung des Kunden-Detailgrads (Standort- vs. Konzernebene) sowie einer grob anvisierten Anzahl von Kunden-Prioritäts-Klassen (z. B. 4; A- bis D-Kunden).

Im Hinblick auf das Modell wählen wir abhängig vom Geschäftsmodell unserer Kunden aus, ob wir insbesondere quantitative oder auch vereinzelt qualitative Kennzahlen zurate ziehen. In vergangenen Projekten konnten wir die besten Ergebnisse durch die Berücksichtigung historischer und zukunftsgerichteter quantitativer Kennzahlen ergänzt um ausgewählte verfügbare qualitative Kennzahlen erzielen. Die Komplexität in diesem Schritt besteht darin, aus einer Longlist an gewünschten Priorisierungskriterien und der daraus resultierenden Vielzahl an möglichen Kriterienkombinationen diejenigen Kriterien, die die größte Aussagekraft in Bezug auf die Priorisierung aufweisen, clever miteinander zu verknüpfen, um eine handhabbare Anzahl an relevanten Kombinationen zu erhalten.

Hinsichtlich der Verknüpfung der Kriterien gibt es verschiedene Ansätze (z. B. Scoring, Portfolio-Ansatz, Multiple Matrix Approach, …), von denen wir je nach Kriterienkatalog den passenden Ansatz auswählen.
Der Vorteil des Scorings besteht darin, eine Vielzahl an Kriterien in einem simplen Verfahren zu einem Gesamt-Score zusammenzufassen, wodurch die Kunden untereinander sehr gut vergleichbar sind. Gleichzeitig entsteht durch das Zusammenfassen ein starker Informationsverlust, da z. B. nicht zu erkennen ist, ob ein hoher Score eher durch Kriterium A oder Kriterium B getrieben wird.
Während im Portfolio-Ansatz die Kunden anhand von zwei Kriterien bewertet werden, stellt der Multiple Matrix Approach prinzipiell die iterative Anwendung des Portfolio-Ansatzes dar. Dadurch können mehrere Kriterienkombinationen berücksichtigt werden, was sowohl zu einer stärkeren Aussagekraft und höheren Transparenz führt als auch die wertbasierten Betreuungsansätze zielgerichtet vorbereitet.

Im weiteren Projektverlauf entwickeln wir basierend auf dem ausgewählten Ansatz ein pragmatisches Excel-Modell, das zunächst für die Festlegung der Priorisierungslogik sowie der Kalibrierung der verschiedenen Schwellenwerte und Kunden-Prioritäts-Klassen dient. Darüber hinaus stellt es nach Abschluss der Konzeption praktischerweise ein Mockup für die Integration in bestehende IT-Systeme dar. Während des Finetunings der Priorisierung bereiten wir bereits die Implementierung anhand verschiedener Dimensionen (z. B. Organisation, Verantwortlichkeiten, Change Management, …) vor, die wir nach einer Pilotierung und Rollout zum erfolgreichen Abschluss bringen.

Unsere fachliche Expertise und Umsetzung von Kundensegmentierungen & -priorisierungen werden durch unsere langjährige Projekthistorie sowie durch die aktuellen Forschungs- und Studienergebnisse des Sales Management Departments (SMD) der Ruhr-Universität Bochum gestützt.

Darüber hinaus werden unsere Experten regelmäßig als themenspezifische Referenten zu verschiedenen Veranstaltungen eingeladen oder im Rahmen von Artikeln angefragt bzw. als Autoren eingesetzt:

• Buch „Die Sales Profit Chain” von Prof. Dr. Jan Wieseke (Co-Founder)
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