Vertriebsprozesse

Vertriebsprozesse bilden in vielerlei Hinsicht das Herzstück der vertrieblichen Zusammenarbeit. Vom Erstkontakt bis zum Kaufabschluss sind dabei oft unterschiedliche Funktionen und Rollen involviert. Durch die zunehmende Verzahnung mit angrenzenden Bereichen (z.B. Marketing, Produktion, Service, …) und schon fast fließenden Übergaben bei Verantwortlichkeiten ist es umso wichtiger, eine bereichs- und funktionsübergreifende Rollenklarheit und damit auch eine optimale Ressourcennutzung sicherzustellen. Zunehmend bringt die Digitalisierung und Künstliche Intelligenz spannende, vielfältige Möglichkeiten, die vertriebliche Effizienz und kollaboratives Arbeiten zu beschleunigen (siehe auch: KI im Vertrieb: Der schmale Grat zwischen Revolution und Skepsis).

Theoretisch scheinbar mühelos funktionierende Abläufe stoßen in der Praxis erfahrungsgemäß auf verschiedene Hürden, z.B.:

Es wird offensichtlich, dass Vertriebsprozesse einen wesentlichen Einfluss auf die Erreichung oder auch Nicht-Erreichung der unternehmerischen / vertrieblichen Ziele haben. Denn: Gut strukturierte Vertriebsprozesse sorgen für eine enge Verbindung zwischen den strategischen Zielen und den operativen Abläufen im Vertrieb. Eine regelmäßige Analyse und Optimierung der Vertriebsprozesse ermöglichen es den involvierten Bereichen und Vertriebsmitarbeitenden, ihre Aufgaben effizient abgestimmt und effizient auszuführen und eine damit u.a. eine gezielte Kundenbetreuung zu gewährleisten.

• Ist unser Vertriebsprozess klar auf die übergeordneten Unternehmens- / Vertriebsziele ausgerichtet?
• Inwiefern ist die bereichs- und funktionsübergreifende Rollenklarheit entlang des Vertriebsprozesses definiert?
• Inwieweit sind bereichs- und funktionsrelevant Schnittstellen / Übergabepunkte (z.B. Marketing -> Vertrieb, Außen- -> Innendienst, …) definiert?
• Ist das Verhältnis von Standardisierung und Freiheitsgraden entlang des Vertriebsprozesses ausgewogen?
• Inwiefern unterstützt unsere Systemlandschaft den Vertriebsprozess?
• Gibt es nicht notwendige Schritte oder Engpässe, die den Vertriebsprozess verlängern oder verkomplizieren?
• Welche Rolle soll das CRM-System spielen?
• Aus welchen Gründen werden Prozessschritte umgangen? (z.B. mangelndes Verständnis, Schulungsbedarf, …)
• Sind unsere Vertriebsprozesse flexibel genug, um sich an Veränderungen anzupassen?
• An welchen Stellen könnten wir durch den Einsatz von Automatisierung den Vertriebsprozess verschlanken, ohne die Qualität der Kundenbetreuung zu beeinträchtigen?
• …

In der Regel erfolgt zu Beginn gemeinsamer Projekte zum Thema Vertriebsprozesse eine detaillierte Status-Quo-Aufnahme. Dabei werden neben den relevanten Prozessschritten verwendete IT-Systeme (z.B. CRM-, SAP-System, …) sowie involvierte Abteilungen und Funktionen aufgenommen. Dafür werden bestehende Prozessdokumentationen (z.B. Flow Charts, …) gesichtet, um zu ermitteln, wo auf bestehende Strukturen aufgebaut werden kann. Um ein vollständiges Bild zu erhalten, werden Expertengespräche geführt und ggf. Methoden wie Desk Shadowing eingesetzt.

Die Ergebnisse der Status-Quo-Analyse bilden die Grundlage für die anschließende Konzeptionierung, die je nach Fragestellung und Projektsetting aufgrund der verschiedenen Perspektiven auf den Vertriebsprozess unterschiedlich sein kann.

Im Folgenden gehen wir auf zwei Use Cases näher ein.

Schaffung von Rollenklarheit entlang des Vertriebsprozesses zur Erhöhung der bereichs- & funktionsübergreifenden Effizienz und Effektivität

Eine geschärfte bereichs- und funktionsübergreifende Rollenklarheit kann signifikante Auswirkungen in puncto Effizienz und Effektivität nach sich ziehen sowie bestehende Prozesse vor dem Hintergrund einer möglicherweise neu konzeptionierten Kundensegmentierung, differenzierten Betreuungsansätzen oder vertrieblichen Spezialisierungen kritisch hinterfragen.

Eine denkbare Methode ist die Anwendung der RASI-Logik entlang des Vertriebsprozesses sowie der involvierten Abteilungen / Funktionen und Systeme. RASI steht dabei für Responsible, Accountable, Support und Informed. In Theorie und Praxis wird diese Methode teilweise auch Synonym zu RASCI bzw. RACI verwendet (C = Consulted).

Je nach Komplexitätsgrad kann eine vorherige Priorisierung der wichtigsten Geschäftsvorfälle zur gemeinsamen Fokussierung sinnvoll sein. Dabei können die Geschäftsvorfälle beispielsweise Wertsegmente (z.B. Groß- vs. Kleinkunden, …), Geografie (z.B. national vs. global, …), Vertriebsansätze (z.B. indirekt vs. direkt, ….), Kundentypen (z.B. Bestands- vs. Neukunden, …) differenzieren. Das Ergebnis bietet zudem eine detaillierte Grundlage zur Erstellung / Verfeinerung von Funktions- und Kompetenzprofilen.

Identifizierung von Digitalisierungs- / Automatisierungs- / KI-Potenzialen entlang des Vertriebsprozesses zur Erhöhung der Effizienz

Unternehmen haben die Möglichkeit, durch den gezielten Einsatz moderner Technologien den Vertriebsprozess effizienter zu gestalten und somit Ressourcen wertbringend umallokieren zu können. Mittel- und Langfristig bieten flexible und skalierbare Lösungen auch einen Wettbewerbsvorteil vor dem Hintergrund dynamischer Marktanforderungen.

Durch ein gestütztes Brainstorming mit ausgewählten Experten entlang des Vertriebsprozesses auf der einen und den involvierten Abteilungen auf der anderen Seite können gemeinsam verschiedene Ansatzpunkte für Digitalisierungs- / Automatisierungs- / KI-Lösungen identifizieren.

Eine anschließende Einordung z.B. nach erwartetem Aufwand (z.B. Komplexität, Kosten, Dauer, Erfolgschance, …) und Ertrag (z.B. Zeitersparnis, Qualitätssteigerung, ….) erleichtert die Priorisierung. So können z.B. handhabbare Quick Wins sowie komplexere, aber ggf. noch ertragreichere Chancen ausgewählt und auf eine Digitalisierungs-Roadmap gebracht werden.

Unsere fachliche Expertise und Umsetzung im Bereich von Vertriebsprozessen werden durch unsere langjährige Projekthistorie sowie durch die aktuellen Forschungs- und Studienergebnisse des Sales Management Departments (SMD) der Ruhr-Universität Bochum gestützt.

Darüber hinaus werden unsere Experten regelmäßig als themenspezifischen Referenten zu verschiedenen Veranstaltungen eingeladen oder im Rahmen von Artikeln angefragt bzw. als Autoren eingesetzt.