Key Account Management

Eine Analyse der Umsatzbeträge von großen bis kleinen Kunden (ABC-Analyse) zeigt bei einer Vielzahl von Unternehmen, dass ein Großteil des Umsatzes (> 80 %) auf eine geringe Anzahl an Kunden (< 20 %) zurückzuführen ist. Zumeist weisen diese Kunden auch noch erhebliches Wachstumspotenzial auf.

So ist neben differenzierten Betreuungsansätzen für kleine, mittlere und große Kunden (in der Regel im Rahmen von wertbasierten Betreuungsansätzen definiert), die strukturierte und dedizierte Betreuung der wichtigsten Kunden (sogenannten Key Accounts) oftmals maßgeblich für den weiteren profitablen Wachstumspfad von Unternehmen.

In einer Kundenpriorisierung werden traditionell quantitative ökonomische Kennzahlen (z. B. historischer Umsatz, Umsatzpotenzial, Deckungsbeitrag, …) betrachtet. Als Ergebnis ergibt sich die bekannte Pyramidenform, an deren Spitze die wichtigsten Kunden z. B. als A-Kunden definiert werden. Jedoch vernachlässigt eine klassische Kundensegmentierung zumeist wesentliche qualitative Kriterien (z. B. Internationalität, Breite des Produkt- und Serviceportfolios, Cross-funktionale Betreuungsmodelle, …), die entscheidend sind, um die Bedürfnisse von Key Accounts zu adressieren. Deshalb hat sich in unseren Projekten eine erweiterte Bewertung von Key Accounts für ein erfolgreiches Key Account Management bewährt.

• Inwieweit unterscheidet sich das Leistungsangebot von Key Accounts zu anderen Kundensegmenten?
• Inwieweit unterscheidet sich die Betreuung von Key Accounts zu anderen Kundensegmenten?
• Welche Unterschiede gibt es in der Betreuung regionaler und globaler Key Accounts?
• Wie wird das Key Account Management in der Organisation verankert?
• Welche Organisationseinheiten (z. B. Bereiche, Funktionen, …) sind für die Betreuung zuständig?
• Welche Verantwortlichkeiten und Rollenverteilung gibt es im Vertriebs- und Abwicklungsprozess?
• Welcher Tools bedarf es für eine nachhaltige Betreuung von Key Accounts (z. B. Key Account-Entwicklungspläne, …)?
• Wie können wir unsere bestehenden und potenziellen Mitarbeiter:innen im Key Account Management befähigen, um die anspruchsvolle Betreuung der Key Accounts zu gewährleisten?
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In unseren Projekten unterstützen wir unsere Partner ganzheitlich von der Status Quo-Aufnahme, über die Definition bzw. kriteriengestützte Auswahl von Key Accounts, die Ausarbeitung von Leistungs- und Betreuungsmodellen, der Definition von Vertriebs- und Abwicklungsprozessen bis hin zu Themen der organisatorischen Einführung (z. B. Funktionsprofile, Auswahl von Mitarbeiter:innen, Erstellung von Key Account-Entwicklungsplänen, …).

Zu Beginn unserer Projekte schätzen wir in der Regel mit Hilfe von qualitativen Expertengesprächen und/oder einer quantitativen Befragung zu zentralen Themen zunächst den KAM-Reifegrad des Unternehmens ein, um basierend darauf den Entwicklungspfad bestmöglich zu gestalten.

Das Analyse-Ergebnis der Framework-Dimensionen und -Themen zeigt zumeist deutlich, welche Hürden und Pain Points ein erfolgreiches Key Account Management hemmen bzw. welche Entwicklungsthemen für die nächsten Jahre relevant sind.

Im Anschluss werden die priorisierten Stellhebel hinsichtlich Status Quo („From“) und Zielbild („To“) beschrieben, in chronologische Projektmodule überführt und schließlich für die zeitliche Planung in einer Entwicklungs-Roadmap mit einem Zeithorizont von 1-3 Jahren dargestellt.

Darauf aufbauend konzipieren und bereiten wir gemeinsam mit unseren Kunden die priorisierten Entwicklungsthemen vor und bringen diese dann in die Umsetzung. Üblicherweise starten wir mit einer eindeutigen Definition von Key Accounts, überführen diese in eine kriteriengestützte KA-Auswahl und definieren dann das Leistungs- und Betreuungsmodell sowie zentrale Vertriebs- und Abwicklungsprozesse für ein klares Rollenverständnis.

Im Weiteren werden oftmals die Funktionsprofile mit dem dazugehörigen Skill Set geschärft. Basierend darauf können Mitarbeiter:innen hinsichtlich Passungsgrad eingeschätzt und ausgewählt werden. Bei Abweichungen von Ist- und Anforderungsprofil werden gezielte Trainingsprogramme entwickelt.

KA-Dashboards und/oder die Erstellung von KA-Entwicklungsplänen sind ebenfalls erste Entwicklungsthemen.

Unsere fachliche Expertise und Umsetzung eines (globalen) Key Account Managements werden durch unsere langjährige Projekthistorie sowie durch die aktuellen Forschungs- und Studienergebnisse des Sales Management Departments (SMD) der Ruhr-Universität Bochum gestützt.

Darüber hinaus werden unsere Experten regelmäßig als themenspezifische Referenten zu verschiedenen Veranstaltungen eingeladen oder im Rahmen von Artikeln angefragt bzw. als Autoren eingesetzt:

• Artikel „Selling Center im Key Account Management: So umgehen Sie die Stolpersteine!” von Prof. Dr. Jan Wieseke (Co-Founder)
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