Markt- & Vertriebsstrategie als Teil der Vertriebsberatung

Markt- & Vertriebsstrategie

Vertriebsansatz als Teil der Vertriebsberatung

Betreuungs-modelle

Vertriebsorganisation als Teil der Vertriebsberatung

Vertriebs-organisation

Vertriebssteuerung als Teil der Vertriebsberatung

Vertriebs-steuerung

Unterstützende Methoden als Teil der Vertriebsberatung

Sales
Analytics

Markt- & Vertriebsstrategie als Teil der Vertriebsberatung

Markt- & Vertriebsstrategie

Vertriebsansatz als Teil der Vertriebsberatung

Betreuungsmodelle

Vertriebsorganisation als Teil der Vertriebsberatung

Vertriebsorganisation

Vertriebssteuerung als Teil der Vertriebsberatung

Vertriebssteuerung

Unterstützende Methoden als Teil der Vertriebsberatung

Sales Analytics

Bei einer Markt- & Vertriebsstrategie geht es u.a. darum, Marktsegmente zu bestimmen und zu priorisieren, die jeweiligen Vertriebsziele festzulegen sowie die jeweiligen direkten und indirekten Vertriebskanäle auszuwählen. Darüber hinaus wird die Festlegung der Wettbewerbspositionierung sowie das Produkt- & Serviceportfolio thematisiert.

Unsere Projekte zu Markt- & Vertriebsstrategien sind entweder ganzheitlich bzw. durchlaufen alle der skizzierten Themen oder beziehen sich auf Einzelthemen, wie z.B. eine systematische Marktanalyse (Analyse von Markt, Kunde & Wettbewerb, inkl. Abschätzung von Marktpotenzial und Erstellung eines Business Case).

Marktsegmentierung & Targeting

Vertriebsziele je Segment

Vertriebsansatz je Segment

Vertriebspartner-Strategie

Wettbewerbspositionierung

Produkt- & Serviceportfolio

Im Folgenden skizzieren wir die Vorgehensweise eines ganzheitlichen Vertriebsstrategie-Projekts.

Schritt 1: Vision & High-Level-Vertriebsziele

Zu Beginn bestimmen und bewerten wir wesentliche historische Kennzahlen des Unternehmens bzw. der Unternehmensbereiche sowie Wachstumshürden & -erfordernisse, um dann gemeinsam mit der Geschäftsführung und / oder dem höheren Management (Top-Down) eine mögliche Vision sowie High-Level-Vertriebsziele für die nächsten 5-10 Jahre festzulegen (z.B. Umsatz- & Bottom-Line-Wachstumsziele).

Schritt 2: Stoßrichtung für Wachstum

Im Weiteren bestimmen wir die erforderlichen Stoßrichtungen, um die zuvor festgelegten Top-Down-Vertriebsziele im Erwartungswert zu erreichen. Diesbezüglich hat sich bspw. die nachstehend dargestellte Ansoff-Matrix bewährt. Bei diesem Ansatz werden auf der X-Achse bestehende und neue Marktsegmente (z.B. Industrien und / oder Länder) und auf der Y-Achse bestehende und neue Produkte / Services unterschieden. In den jeweiligen Kombinationen ergeben sich die folgenden 4 Stoßrichtungen für Wachstum.

  • Marktdurchdringung: Durchdringung bestehender Marktsegmente mit bestehenden Produkten / Services
  • Marktentwicklung: Entwicklung neuer Marktsegmente mit bestehenden Produkten / Services
  • Produktentwicklung: Entwicklung neuer Produkte / Services für bestehende Marktsegmente
  • Diversifikation: Entwicklung neuer Produkte / Services für neue Marktsegmente
Ansoff Matrix bzgl. Stoßrichtung für Wachstum

Die angestrebten Wachstumsbeiträge der 4 Stoßrichtungen können für das Gesamtunternehmen oder einzelne Unternehmensbereiche bspw. mit Prozentanteilen oder konkreten Themen je Quadrant festgelegt werden.

Je nach Schwerpunkten kann sich die weitere Vorgehensweise unterscheiden.

Wenn es im Wesentlichen um eine Marktdurchdringung geht, können entweder systematische Analysen und Maßnahmen auf Marktsegment-Ebene oder übergeordnet dienlich sein. Exemplarische Maßnahmen können bspw. Kundenentwicklungspläne, Cross-Selling oder erweiterte Zielkundenlisten sein.

Neben Marktdurchdringung handelt es sich bei Wachstumsstrategien zumeist aber auch um Wachstumsbeiträge aus Marktentwicklungen, welche in Schritt 3 und 4 näher erläutert werden.

Schritt 3: Marktsegmentierung & Targeting

Für eine systematische Bestimmung und Priorisierung von Marktsegmenten bedarf es zunächst einer einheitlichen und passenden Definition eines Marktsegments. Hierzu hat sich, wie im unten stehen Marktsegment-Würfel abgebildet, eine kombinierte Betrachtung relevanter Dimensionen und Ausprägungen als zuverlässig erwiesen.

Die Definition eines Marktsegments kann u.a. mit Blick auf die jeweiligen Vertriebsansätze von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. Die wesentlichsten Dimensionen sind jedoch zumeist Industrien in Kombination mit Geografie (Länder oder Ländercluster).

Nach der Generierung einer Longlist an möglichen Marktsegmenten werden diese einer pragmatischen Bewertung von verschiedenen Kriterien zur Attraktivität des Marktsegments (z.B. erwartetes Marktpotenzial oder Marktwachstum) sowie zur Passung und Zugang zum Marktsegment (z.B. erwarteter Produkt-Fit oder bestehendes Netzwerk und vertrieblicher Zugang) unterzogen.

Ziel der Grob-Bewertung der einzelnen Marktsegmente ist es, wie im Strategieportfolio dargestellt, die Marktsegmente mit einer Marktbearbeitungsstrategie zu versehen bzw. zu priorisieren (Shortlisting). Darüber hinaus ist das Bewertungsergebnis zusammen mit weiteren Einschätzungen (z.B. bestehendes Marktwissen oder Umfang der aktueller Marktbearbeitung) Basis für die Auswahl von Segmenten für eine mögliche folgende Marktanalyse.

Veranschaulichung von Marktsegmenten und Marktbearbeitungsstrategien

Schritt 4: Marktanalyse für ausgewählte Segmente

Ausgewählte Marktsegmente werden hinsichtlich Markt, Kunde & Wettbewerb analysiert. Im Rahmen der Analyse erfolgt auch eine Top-Down- und / oder Bottom-Up-Berechnung des Marktpotenzials. Dabei wird in der Regel gemeinsam auch das Produkt- & Serviceportfolio des Unternehmens sowie das angestrebte Preisniveau auf Basis der Wettbewerbspositionierung definiert und berücksichtigt. Für ein einheitliches und vollständiges Reporting der Analyseergebnisse hat es sich bewährt, mit den exemplarische skizzierten Ergebnis-Templates zu arbeiten.

Schritt 5: Vertriebsziele & -ansatz je (priorisiertem) Marktsegment

Für die in Schritt 3 systematisierten, bewerteten und priorisierten Marktsegmente wird unter Berücksichtigung der Analyseergebnisse von ausgewählten Marktsegmenten in Schritt 4 der jeweilige Vertriebsansatz sowie die jeweiligen Vertriebsziele konkretisiert.

Bei den Vertriebsansätzen werden, wie in der folgenden Vertriebsansatz-Systematik dargestellt, neben den aus Schritt 3 resultierenden Marktbearbeitungs-strategien mit differenzierten Intensitäten der Marktbearbeitung (z.B. proaktiv, aktiv, order reaktiv) je Marktsegment u.a. die Vertriebswege (z.B. Direktvertrieb, indirekter Vertrieb mit Partnern oder Online-Vertrieb) bestimmt.

Vertriebsansatz-Systematik als Teil der Vertriebsstrategie

Im Weiteren werden je Marktsegment die qualitativen und quantitativen Vertriebsziele festgehelt. Handelt es sich bspw. um neuere Marktsegmente, welche in Schritt 4 umfassend analysiert wurden, werden die Ziele in der Regel über angestrebte Marktanteile am Gesamtpotenzial hergeleitet. Bei bestehenden Marktsegmenten erfolgt oft eine Bottom-Up-Schätzung durch die jeweiligen Marktsegment- bzw. Vertriebsverantwortlichen.

Die quantitativen Vertriebsziele bzw. Wachstumsbeiträge der einzelnen Marktsegmente (Bottom-Up) werden dann konsolidiert und mit den in Schritt 1 von der Geschäftsführung und / oder dem höheren Management festgelegten High-Level-Vertriebszielen für die nächsten 5-10 Jahren (Top-Down) verglichen. Sofern die Bottom-Up-Beiträge die Top-Down-Ziele nicht bestätigen, wird in der Regel ein Review-Prozess durchlaufen.

Wachstumsbeiträge als Teil der Marktsegmentanalyse

Im Rahmen einer Markt- & Vertriebsstrategie können je nach Bedarf des Unternehmens verschiedene weitere Themen Anwendung finden:

Im Rahmen der Betreuungsmodelle werden differenzierte Betreuungsansätze auf Kundensegmentebene definiert.

Bei Themen der Vertriebsorganisation geht es u.a. um die Schärfung der bereichsübergreifenden Rollenklarheit im Vertriebsprozess, die Festlegung der Vertriebsstruktur & -spezialisierung oder die aus den Vertriebsprozessen abgeleiteten Funktions- & Kompetenzprofile.

Die Vertriebssteuerung stellt ein weiteres wichtiges Instrument des Sales Managements dar.

Sie wollen gerne mehr über unsere Ansätze erfahren?

Nehmen Sie gerne direkt Kontakt mit mir auf!

Ingo Scheunemann von Prof. Schmitz & Wieseke

Ingo Scheunemann

Co-Founder & Managing Partner