Cost-to-Serve-Analysen zur Identifizierung von Betreuungskosten

Eine der grundlegenden Fragestellungen im Vertriebsmanagement betrifft das Zusammenspiel von Effektivität und Kosten: Inwiefern können wir mit der bestehenden Vertriebsmannschaft die Effizienz erhöhen bzw. wie können wir die Kosten ohne Effizienzverluste senken? Dabei spielt neben anderen Stellhebeln (z.B. Standardisierung von Prozessen, Begrenzung von Sonderanforderungen, …) insbesondere die wertgerechte Allokation der Vertriebszeit auf Kunden eine wesentliche Rolle. Das große Problem: Viel zu selten wissen wir, welche Kunden mit welchem Zeitaufwand betreut werden und was die echten Betreuungskosten eines Kunden sind. (Zur Approximation des Kundenwertes wird daher i.d.R. der Deckungsbeitrag zurate gezogen, der allerdings Gemeinkosten häufig unzureichend berücksichtigt.) Während Kleinkunden häufig einen hohen Aufwand verursachen, der sich über ihren erwirtschafteten Umsatz / Deckungsbeitrag nicht rechtfertigen lässt, wird das Potenzial von Großkunden nicht immer vollständig ausgeschöpft.

Cost-to-Serve-Analysen verfolgen daher das Ziel, die Ist-Situation des Vertriebs inklusive aller Vertriebsprozesse & -strukturen detailliert zu erfassen, um die Betreuungskosten je Kunde zu identifizieren. Damit wird eine solide Grundlage geschaffen, um u.a. wertvolle Optimierungspotenziale für den Vertrieb aufzudecken und zukünftige Betreuungslevel z.B. im Rahmen von wertbasierten Betreuungsansätzen differenziert festlegen zu können.

Zentrale Fragestellungen in Bezug auf Cost-to-Serve-Analysen

  • Wie sehen der aktuelle Vertriebsprozess & die Vertriebsstruktur aus?
  • Welche Kosten sind im Rahmen der Leistungserbringung relevant und sollen daher betrachtet werden?
  • Welche davon stellen Gemeinkosten dar, die auf den ersten Blick einzelnen Kunden nicht zugeordnet werden können und daher auf Basis von Annahmen verteilt werden müssen?
  • Welche Kernprozesse nehmen Kunden (direkt oder indirekt) in Anspruch?
  • Wie fein sollen die Kosten verteilt werden? Ist eine Betrachtung der Kernprozesse ausreichend oder soll die gesamte Wertschöpfungskette im Detail betrachtet werden?
  • Wie oft wird ein jeweiliger Betreuungsprozess durchgeführt? (z.B. wie viele Kundenbesuche je Kunde?, …)
  • Wie aufwändig ist die jeweilige Durchführung eines Betreuungsprozesses? (z.B. Kundenbesuch, telefonische Beratung, …)
  • Welche Betreuungskosten ergeben sich je Kunde?
  • Welche Kunden werden wertgerecht betreut?
  • Welche Betreuungsprozesse sind besonders kostenintensiv?
  • An welcher Stelle kann die Betreuungsintensität reduziert werden?

Unsere Vorgehensweise bei Cost-to-Serve-Analysen

In Cost-to-Serve-Analysen beginnen wir zumeist mit einer Status Quo-Aufnahme sowie der Identifizierung der wesentlichen Betreuungsprozesse, wie z.B.

  • Angebotserstellung
  • Vertragsverhandlungen / -management
  • Bestellungsabwicklung und Abrechnung
  • Beschwerdemanagement
  • Sonstige Kundengespräche (strategisch)

Wurden die wesentlichen Betreuungsprozesse erfasst, so kann die Analyse und Bewertung dieser erfolgen. Hierbei ergibt sich die Herausforderung, dass es neben eindeutig zuweisbaren Betreuungskosten einen erheblichen Anteil an Vertriebsgemeinkosten gibt, die zunächst den jeweiligen Kunden zugewiesen werden müssen. Dazu zählen beispielsweise sonstige Personalkosten (ohne Provision), die Infrastruktur (Büroräume, Ausstattung, …), Marketingmaterialien, Flotte sowie Kosten für das CRM-System.

Cost-to-Serve-Analysen im Rahmen von Sales Analytics bei Prof. Schmitz & Wieseke

Anhand von internen Daten (oder falls nicht vorhanden anhand von Schätzungen oder Annahmen) kann danach ermittelt werden, wie häufig ein jeweiliger Betreuungsprozess durchgeführt wird. Zur Ermittlung der tatsächlichen Prozesskostensätze muss daher der Aufwand eines jeden Betreuungsprozesses quantifiziert werden. Die individuellen Betreuungskosten eines Kunden ergeben sich dann durch eine Multiplikation der Prozesskostensätze mit der kundenindividuellen Inanspruchnahme. Hierbei ist es wichtig zu wissen, dass selbst innerhalb der gleichen Vertriebsorganisation Unterschiede hinsichtlich der Kundenbetreuung existieren und Betreuungskosten beispielsweise je nach Branche oder Kundentyp (OEMs vs. Endkunden) deutlich variieren können.

Nach der Ermittlung der Betreuungskosten kann analysiert werden, welcher Kunde wertgetreu betreut wird und welcher nicht. Auf dieser Basis können zukünftige Betreuungslevels (z.B. im Rahmen von wertbasierten Betreuungsansätzen) differenziert festgelegt sowie weitere Optimierungshebel (z.B. Optimierung Vertriebsprozesse, -struktur, …) ausgestaltet werden.

Wissenschaftliche Fundierung & praxisnaher Austausch

Unsere fachliche Expertise & Umsetzung von Cost-to-Serve-Analysen werden durch unsere langjährige Projekthistorie sowie durch die aktuellen Forschungs- & Studienergebnisse des Sales Management Departments (SMD) der Ruhr-Universität Bochum gestützt.

Darüber hinaus werden unsere Experten regelmäßig als themenspezifischen Referenten zu verschiedenen Veranstaltungen eingeladen oder im Rahmen von Artikeln angefragt bzw. als Autoren eingesetzt:

Markt- & Vertriebsstrategie als Teil der Vertriebsberatung

Markt- & Vertriebsstrategie

Betreuungsmodelle als Teil der Vertriebsberatung

Betreuungsmodelle

Vertriebsorganisation als Teil der Vertriebsberatung

Vertriebsorganisation

Vertriebssteuerung als Teil der Vertriebsberatung

Vertriebssteuerung

Sales Analytics als Teil der Vertriebsberatung

Sales Analytics

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Jan Helge Guba von Prof. Schmitz & Wieseke

Dr. Jan Helge Guba

Co-Founder & Managing Partner