Wertbasierte Betreuungsansätze

Vertriebsressourcen sind in der Regel begrenzt – und dennoch werden in vielen Unternehmen der Großteil der Kunden mit vergleichbarer Intensität betreut, unabhängig von ihrem Wertbeitrag oder Potenzial. Teilweise begegnen uns in Projekten sogar Aussagen von Vertriebsmitarbeitenden, dass versucht wird, „alle Kunden gleich zu betreuen“.

Die Folge: Hochrelevante Kunden erhalten nicht die nötige Aufmerksamkeit und Umsatzpotenziale werden verpasst, während gleichzeitig Kapazitäten bei potenzialschwachen Kunden gebunden werden.

Genau dieses Spannungsfeld wird durch wertbasierte Betreuungsansätze adressiert. Diese bauen in der Regel auf einer vorgelagerten Kundenpriorisierung auf und stellen sicher, dass Betreuungstiefe und -aufwand entlang des Kundenwerts – ggf. auch differenziert nach Kundengruppen oder Märkten – gesteuert werden können. In der Praxis kann das dazu führen, dass umsatz- und potenzialstarke Kunden individuell und persönlich, während weniger umsatzstarke Kunden effizient und oft mithilfe digitaler Prozesse betreut werden. Diese differenzierte Ressourcennutzung führt zu einer gesteigerten Rentabilität des Vertriebs.

• Wie viele und welche Dimensionen sollte der Betreuungsansatz enthalten (z. B. Vertriebskanäle, Betreuungsintensität, …)?
• Bei welchen Kundenprioritätsklassen (z. B. A, B, C, …) ist mit Blick auf die Betreuungskosten eine persönliche Betreuung sinnvoll – und wo reicht eine effiziente Remote- bzw. digitale Betreuung?
• Wie viele Kunden kann ein Vertriebsmitarbeitender (z. B. im Außendienst, …) realistisch persönlich betreuen (Stichwort Salesforce-Sizing)?
• Inwiefern sollten niedrigere Kundenprioritätsklassen (z. B. C-Kunden, …) durch einen verkaufsaktiven Innendienst bzw. Inside Sales oder digitale Kanäle betreut werden?
• Sollten ein Key Account Management oder ein aktives Kleinkundenmanagement eingeführt werden?
• Inwiefern spiegeln bestehende Funktionen und Kompetenzen (z.  B. im Inside Sales, …) die Anforderungen des neuen Ansatzes wider?
• Welche organisatorischen Anpassungen (z.  B. Verantwortlichkeiten, Prozesse, Schnittstellen, …) sind erforderlich?
• Wie kann sichergestellt werden, dass der Ansatz nicht nur konzipiert und eingeführt, sondern auch konsequent gelebt wird?
  (z. B. KPIs, Team-Gespräche, Mentoring, …)
• …

Unsere Erfahrung zeigt: Ein wirkungsvoller Betreuungsansatz ist nicht von der Stange. Vielmehr erfordert er eine individuelle Herleitung – basierend auf der Kundenpriorisierung, dem Geschäftsmodell und den internen Ressourcen.

1. Herleitung Kundenprioritätsklassen:
Die Einführung eines wertbasierten Betreuungsansatz ist oftmals eng an eine vorgelagerte wertorientierte Kundenpriorisierung geknüpft. Erst wenn Kunden entlang ihres aktuellen und zukünftigen Wertbeitrags eingeordnet sind, sollte ein differenzierender Betreuungsansatz konzipiert werden. In der Praxis werden häufig A-, B-, C-, …-Kunden unterschieden, die dann hinsichtlich der obigen Darstellung in den Spalten abgebildet werden. Für die Ausgestaltung in Schritt 3 ist eine Analyse gewisser Kennzahlen je Kundenprioritätsklassen (z. B. Anzahl Kunden, durchschnittlicher Umsatz, Deckungsbeitrag, Potenzial, Betreuungskosten, …) durchaus sinnvoll.

2. Entwicklung Betreuungsdimensionen:
Die Entwicklung der Betreuungsdimensionen erfolgt gemeinsam und wird auf das jeweilige Geschäftsmodell abgestimmt. Typische Dimensionen sind Kundenverantwortung bzw. Verkaufskanal (z.  B. Außendienst, Innendienst, Händler, …), Verkaufsintensität (z. B. proaktiv, aktiv, reaktiv, …), Besuchsfrequenz, Kundenbeplanung (z. B. individuelle Kundenentwicklungspläne vs. automatisierte KPI-Auswertungen, …), Service Level (z. B. Reaktionszeit Anfragen, …) oder auch Preisgestaltung (z.  B. Rabatthöhen, Sonderkonditionen, …).

3. Ausgestaltung Betreuungsdimensionen entlang Kundenprioritätsklassen:
Basierend auf den entwickelten Betreuungsdimensionen gilt es nun, entlang der Kundenprioritätsklassen bzw. Kennzahlen je Klasse eine wertgerechte Differenzierung auszugestalten. Bei der Kundenverantwortung könnte dies beispielweise wie folgt aussehen: Während A– und B–Kunden durch den Außendienst betreut werden, übernimmt beim C–Segment der verkaufsaktive Innendienst, während D–Kunden an Händler übergeben werden. Durch diese gezielte Differenzierung wird sichergestellt, dass Betreuungstiefe und Ressourceneinsatz systematisch am Kundenwert ausgerichtet werden.

Im Anschluss an die Konzeption bereiten wir gemeinsam mit unseren Kunden die Umsetzung vor. Dazu zählen je nach Ausgestaltung vor allem die möglicherweise resultierenden Anpassungen von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Kommunikation im Rahmen des Change Managements.

Unsere fachliche Expertise und Umsetzung wertbasierter Betreuungsansätze werden durch unsere langjährige Projekthistorie sowie durch die aktuellen Forschungs- und Studienergebnisse des Sales Management Departments (SMD) der Ruhr-Universität Bochum gestützt.

Darüber hinaus werden unsere Experten regelmäßig als themenspezifischen Referenten zu verschiedenen Veranstaltungen eingeladen oder im Rahmen von Artikeln angefragt bzw. als Autoren eingesetzt.