Firstline-Sales Management

Damit hat das FLSM einen wesentlichen Einfluss darauf, inwieweit die Umsetzung von Strategien und Konzepten im Vertrieb von den Mitarbeiter:innen akzeptiert und unterstützt wird. Einer Studie unseres wissenschaftlichen Beirats Christian Schmitz zufolge (vgl. Schmitz et al., 2016) kann ein professionelles FLSM die Vertriebsperformance um durchschnittlich 33 % steigern und damit den Vertriebserfolg eines jeden Unternehmens maßgeblich beeinflussen.

Trotz dieser wichtigen Position des FLSM und dem wesentlichen Einfluss auf den Vertriebserfolg sehen 85 % der befragten Unternehmen einen hohen Professionalisierungsbedarf. Zu den größten Herausforderungen zählen der Studie zufolge insbesondere die Auswahl, Entwicklung und Steuerung von Firstline-Sales Manager:innen (FLSMs), die ideale Zeitallokation zwischen Mitarbeiter- und Kundenmanagement sowie die Einführung und Einhaltung eines einheitlichen Führungsstils.

• Inwieweit ist sich das FLSM seiner Rolle und seinen Aufgaben bewusst?
• Inwiefern verfügt das FLSM über die Fähigkeiten, die Aufgaben zu erfüllen?
• Wie viele Vertriebsmitarbeiter:innen sollen pro FLSMs betreut werden?
• In welchem Maße sollen FLSMs auch aktiv Kunden betreuen?
• Inwieweit haben sie ausreichend Kapazität für das Coaching der Vertriebsmitarbeiter:innen?
• Inwiefern kennen und akzeptieren sie die strategischen Ziele des Unternehmens und leben sie diese vor?
• Wie kann das FLSM aufgebaut und entwickelt werden, um den Vertriebserfolg zu maximieren?
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In unseren Projekten zum FLSM begleiten wir unsere Partner sowohl bei der Ausgestaltung als auch bei der Professionalisierung der ersten Führungsebene des Vertriebs. Dabei nähern wir uns meistens über die Aufnahme des Status Quo zur Abschätzung des Reifegrads des FLSM.

Darauf aufbauend erarbeiten wir gemeinsam ein einheitliches Verständnis über die Rolle und Verantwortlichkeiten von FLSMs innerhalb des Vertriebs (z. B. hinsichtlich eines einheitlichen Führungsstils der Mitarbeiter:innen, Freiheitsgraden und Leitplanken bei der Ausgestaltung und Umsetzung der regionalen Strategie, …).

Im Weiteren beleuchten wir die Struktur der Vertriebsmitarbeiter:innen und definieren gemeinsam eine ideale Führungsspanne – Je nach Vertriebsform und Branche liegt die ideale Führungsspanne Studien zufolge zwischen 6-12 Mitarbeiter:innen. Zudem wird durch eine Evaluation der aktuellen Zuordnung der Vertriebsmitarbeiter:innen (z. B. territorial, produktspezifisch, …) eine kapazitätsgerechte Strukturierung des Vertriebs sichergestellt, um die Erreichung der Vertriebsziele zu gewährleisten.

Gemeinsam mit unseren Kunden konzipieren wir entsprechende unterstützende Prozesse (z. B. Trainings, Coaching-Prozesse, Schulungen, regelmäßige Feedback-Schleifen, …) zur Befähigung der FLSMs und bringen diese dann in die Umsetzung. Dabei kann es sich je nach Projekt-Setting anbieten, einen Exkurs zur Einführung geeigneter Motivatoren oder Anreize für FLSMs (z. B. in Form von Anreiz- & Vergütungsmodellen, …) zu machen. Abschließend resultiert die geleistete Vorarbeit in einem auf die Unternehmensbedürfnisse und erarbeiteten Kompetenzprofile abgestimmten Recruiting-Prozess.

Unsere fachliche Expertise und Umsetzung eines Firstline-Sales Managements werden durch unsere langjährige Projekthistorie sowie durch die aktuellen Forschungs- und Studienergebnisse des Sales Management Departments (SMD) der Ruhr-Universität Bochum gestützt.

Darüber hinaus werden unsere Experten regelmäßig als themenspezifische Referenten zu verschiedenen Veranstaltungen eingeladen oder im Rahmen von Artikeln angefragt bzw. als Autoren eingesetzt:

• Studie „First-Line Sales Manager: Wachstums- und Umsetzungsimpulse auf der letzten Meile der Vertriebsführung“ (2016) von Prof. Dr. Christian Schmitz (Co-Founder)
• Artikel „Wenn die E-Mail-Flut im Vertrieb einer guten Führung im Wege steht“ von Prof. Dr. Christian Schmitz (Co-Founder)
• Artikel „Konfliktmanagement im Vertriebsteam“ von Prof. Dr. Jan Wieseke (Co-Founder)
• Artikel „Vertriebsführungskräfte: Diese 4 Verhaltensweisen führen zum Erfolg“ von Prof. Dr. Jan Wieseke (Co-Founder)
• Artikel „Warum Sympathie in der Vertriebsführung wichtig ist“ von Prof. Dr. Jan Wieseke (Co-Founder)
• Artikel „Was Vertriebsmitarbeiter von einer guten Vertriebsführung erwarten“ von Dr. Jan Helge Guba (Managing Partner)
• Artikel „Welchen Einfluss hat die Führungsqualität auf die Fluktuation im Vertriebsteam?“ von Dr. Jan Helge Guba (Managing Partner)
• Artikel „So setzen Führungskräfte genauere Zielhöhen fürs Erreichen der Vertriebsziele“ von Dr. Jan Helge Guba (Managing Partner)
• Artikel „Aktive Feedbacksuche: Wann sie sich lohnt und wie Sie sie fördern können“ von Dr. Jan Helge Guba (Managing Partner)
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